贾峰：“股权”变革里的学问

在一个劳动密集型产业中，如何持续激励员工，增加员工对企业的好感？企业存在的价值和意义究竟是什么？请看——

华耐家居集团是一家以销售家居建材瓷砖、卫浴产品为主的公司。在家居建材领域与华耐家居经营范围相类似的公司多如牛毛。而就是在这个竞争异常激烈的市场环境里，华耐家居用18年时间将自己变成了这个行业中的第一连锁品牌。

18年前，20岁的贾锋从一所医学中专学校毕业，进入一家县医院工作。可他不甘心就这样做一名医生，了此一生。于是，在医院待了3个月的贾锋选择辞职“下海”了。

辞去工作不久，贾锋就选好了创业的项目。1993年，贾锋在县城开了他的第一家家居建材店，主要以销售瓷砖、卫浴产品为主。

贾锋做生意勤奋、爱动脑筋，不过三年，贾锋就在县城开了两家门店。接着贾锋又将华耐家居店开到了市里、省会，还闯进了北京城。今天，华耐家居集团的版图已经遍布全国11个省，直营店和加盟店超过540家。

贾锋凭的是什么本事让华耐家居能够一路“过关斩将”，不断壮大的呢？这还得从贾锋所独创的“贾氏股份制”说起。

贾锋在开第一家华耐家居店时，就开始搞股份制。最先是兄弟之间分股份，接着扩大到亲戚、朋友，再扩大到企业内部全员持股。

对于刚创业的贾锋而言，股份制既解决了自己创业集资难的问题，又能显示出公平分配的原则。

贾锋自创的“股份制”以一万元为单位，一万元在企业存放一天，就算一股，存放一个月就是30股，存放一年就是365股。你可以随时把钱交给企业，也可以随时提走，原则就是：按天算股。到年底，则算出所有人的总股数，再跟企业总利润一除，一股多少钱就算出来了，然后大家根据各自的股数分红。

到了1996年以后，随着公司的壮大，“贾氏股份制”这种朴素的股权制度已经明显不适应公司的发展了。于是，贾锋就取消了这种“以天算股”的做法。不过，随后的几年里，华耐家居仍然是全员入股，搬运工、厨师、司机，都可以是股东，只是股份按比例被固定下来。

全员持股对员工而言肯定是件好事，可随着华耐家居一天天的壮大，全员持股也给公司带来了许多麻烦。各方意见分歧较大，而企业决策显然又需要“集权”。因此，贾锋开始对华耐原有的股权制度进行了改造！

首先，只有那些在企业干到了各区域里的正职总经理级以上的成员，才可以成为股东。也就是说，股东合伙人必须具备贡献、能力、专业的素质和条件。目前，华耐家居集团员工数千人，而股东只有50人左右。

其次，成立集团董事会，集团董事会共有7名成员，三年一换届，每届董事会成员都在这50位股东中间以无记名投票的方式选举产生。

原则上，董事会享有民主决策权，公司大小事宜基本由董事会来决议。当然，集权管理仍然需要大股东，董事会议案民主集中，也仍然需要一个“拍板”的人。贾锋无疑就是那个最终“拍板”的人。

新的股权制度执行一段时间后，确实解决了华耐决策力量分散的问题。但与此同时，新的问题又出现了。由于股权主要集中在少数的股东手里，基层员工和各级干部已经很少持股。这样难免又降低了基层员工的工作积极性。对于像华耐这样的销售企业而言，这也是极其可怕的一件事情。

如何能更好的解决这个问题呢？

贾锋又开始考虑对股份制进行适当的回归，以加强与一线员工之间的联系。

对于基层一线员工和新入职员工，贾锋鼓励他们为挣钱而工作，敢于竞争、敢于挑战，业绩多少，就提成多少。对管理干部，则建立期权制度，一年兑现，扭亏就发奖金。

同时，建立竞赛制度：店长、经理、总管周周比、月月比。年终最佳店长奖励2万元，年度创新奖最高奖励10万元。而感动客户的十大人物和客户满意度不低于95%的团队，除了物质奖励，还要将他们的优秀事迹纪念物品，收入企业博物馆珍藏。

点评：股权分配制度代表着一种劳动付出的经济关系，在于体现成员之间的平等、尊重，它直接影响着企业凝聚力的大小。而企业与员工之间的平等和尊重则决定了人们对企业的认同度。而认同、分配、决策，都是企业管理的重大制度安排，直接影响企业的健康、效率、安全、发展，它甚至是超出管理的政治大课题。

贾锋在对华耐家居集团“股权制”进行变革的过程中，始终优先考虑最基层的员工和各级干部的利益分配问题。即使基层员工没有了股权，但是业务提成和奖励一定不能少。贾锋明白，对于华耐家居而言，只有这些最基层的员工和各级干部对公司强烈认同，他们才能够保持旺盛的工作热情，这才是未来华耐家居集团驰骋商战最有效的武器！

此案例选自《实战商业智慧》杂志2012年第3期总198期

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